Ce que l'étude Malakoff Humanis du 1er juillet 2026 dit sur les cadres et les managers
L'étude 2026 de Malakoff Humanis, publiée le 1er juillet, est la plus complète jamais réalisée sur l'absentéisme dans le secteur privé français. Elle s'appuie sur trois sources croisées : l'analyse des arrêts de travail de 3,8 millions de salariés, l'examen de plus de 321 000 dossiers d'arrêts longs sur la période 2020-2025, et les réponses de 3 000 salariés, 400 dirigeants d'entreprise et 200 médecins généralistes recueillies par l'Ifop pour la 10e édition du baromètre. Ce n'est pas un sondage. C'est une photographie de ce qui s'est réellement passé dans les entreprises françaises en 2025.
Le premier chiffre à retenir est global : le taux d'absentéisme atteint 4,3 % en 2025, soit une hausse de 25,5 % depuis 2019, et 32 % des salariés du privé ont connu au moins un arrêt de travail au cours de l'année. Ce niveau est qualifié de structurel par Malakoff Humanis — c'est-à-dire qu'il ne s'agit plus d'une conséquence temporaire de la crise sanitaire, mais d'un nouveau plancher autour duquel l'absentéisme oscille durablement.
Ce qui est nouveau et central pour les cadres et les managers, c'est ce que l'étude révèle sur leur profil spécifique. Les cadres connaissent la hausse la plus rapide, avec une progression de 35,2 % depuis 2019, portée par l'allongement de la durée de leurs arrêts, passée de 16,4 jours à 20,2 jours en six ans. Les managers ressortent également exposés, 53 % d'entre eux déclarant au moins un arrêt prescrit en 2025.
Ces chiffres retournent une croyance profondément ancrée dans le monde professionnel. Pendant des décennies, les cadres et les managers ont été considérés comme relativement préservés de l'absentéisme. Leur autonomie dans l'organisation du travail, leur niveau de revenus, leur capacité supposée à gérer le stress et à arbitrer leurs priorités en faisaient une population protégée. Malakoff Humanis observe notamment une dégradation depuis la généralisation des nouvelles formes de management et du travail hybride. Ce que le travail hybride et le management à distance ont apporté en flexibilité apparente, ils l'ont repris en porosité réelle entre vie professionnelle et vie personnelle, en disponibilité permanente et en charge cognitive qui ne s'interrompt plus vraiment.
Pourquoi le statut de cadre ne protégeait pas autant qu'on le croyait ?
La conviction selon laquelle les cadres et les managers sont mieux armés pour résister à la pression professionnelle repose sur plusieurs suppositions qui méritent d'être examinées honnêtement en 2026.
La première supposition est que l'autonomie protège. C'est vrai dans une certaine mesure : un cadre qui peut organiser son emploi du temps dispose d'une marge que n'a pas un opérateur soumis à des horaires fixes. Mais cette autonomie a un coût invisible. Elle s'accompagne d'une responsabilité permanente qui ne s'arrête pas en dehors des heures de bureau. Un salarié qui pointe à 17 heures a, au moins formellement, terminé sa journée. Un cadre qui répond à ses messages à 22 heures n'a jamais vraiment commencé la sienne.
La deuxième supposition est que la compétence protège. L'idée que quelqu'un qui sait gérer les situations difficiles, qui a les ressources intellectuelles et relationnelles pour y faire face, sera moins vulnérable à l'épuisement. Ce n'est pas ce que montrent les données. Les troubles psychologiques sont devenus la première cause des arrêts longs, toutes catégories confondues, et ils touchent les profils les plus compétents aussi bien que les autres, souvent même davantage, précisément parce que leur compétence les pousse à absorber plus et plus longtemps avant de reconnaître qu'ils ont atteint une limite.
La troisième supposition est que la position hiérarchique protège. Un manager est celui qui veille sur les autres, pas celui sur lequel on veille. Cette logique de rôle, internalisée profondément dans la culture managériale française, produit une conséquence délétère : le manager n'entre pas dans les dispositifs de prévention conçus pour ses équipes. Il ne se sent pas concerné par les campagnes de sensibilisation au bien-être au travail. Il ne signale pas ses propres difficultés parce que cela entrerait en contradiction directe avec l'image qu'il doit maintenir. Et quand l'arrêt survient, il est souvent brutal précisément parce qu'aucun signal d'alerte n'a été écouté avant.
Le paradoxe souligné par l'étude Malakoff Humanis est à cet égard particulièrement révélateur : 63 % des entreprises considèrent aujourd'hui l'absentéisme comme un sujet majeur, et pourtant plus d'une organisation sur deux n'a mis en place aucune mesure spécifique pour lutter contre le phénomène ou accompagner les salariés concernés. Ce décalage entre prise de conscience et passage à l'action est encore plus marqué pour les cadres et les managers, qui sont rarement les cibles des actions de prévention existantes.
Les mécanismes silencieux qui transforment une surcharge en arrêt
Un arrêt de travail pour épuisement professionnel ne survient presque jamais de façon soudaine. Il s'installe progressivement, à travers une série de mécanismes qui se renforcent mutuellement, et que la plupart des managers traversent sans les identifier comme des signaux d'alerte.
Le premier mécanisme est la compression progressive des temps de récupération. Le travail hybride a supprimé un certain nombre de coupures naturelles qui existaient dans un environnement purement présentiel : le trajet, la séparation physique entre le bureau et la maison, les interactions informelles qui permettaient de décompresser entre deux tâches. Dans un environnement où le bureau est à deux mètres du canapé, ces micro-coupures disparaissent, et avec elles une partie de la récupération quotidienne que le cerveau utilise pour maintenir un niveau de fonctionnement correct sur la durée.
Le deuxième mécanisme est la saturation décisionnelle. Un manager prend un grand nombre de décisions chaque jour, souvent dans des délais courts et avec des informations incomplètes. Cette activité cognitive intensive consomme une ressource mentale qui se régénère principalement pendant le sommeil et le repos. Quand les temps de récupération se compriment, cette ressource ne se régénère plus suffisamment entre deux journées de travail. La qualité des décisions se dégrade progressivement, la tolérance aux situations d'incertitude diminue, et le seuil de stress à partir duquel une situation devient ingérable s'abaisse.
Le troisième mécanisme est le rôle tampon non reconnu. Comme évoqué dans nos articles précédents, le manager est structurellement placé entre les exigences de la direction et les besoins de son équipe. Cette position d'interface permanente génère une charge émotionnelle que les managers apprennent à ne pas exprimer. Ils absorbent les tensions sans les relâcher, maintiennent une posture de solidité pour leurs équipes et leur hiérarchie simultanément, et reportent indéfiniment le moment où ils reconnaîtront eux-mêmes avoir des difficultés.
Le quatrième mécanisme, le plus insidieux, est la normalisation de la surcharge. Quand tout l'environnement professionnel fonctionne en régime de forte pression, ce régime devient la référence. Un manager qui se dit "tout le monde est dans le même cas" n'a pas tort sur le plan factuel — c'est précisément ce que les données Malakoff Humanis confirment. Mais cette normalisation collective de la surcharge retarde le moment où l'individu reconnaît que sa situation personnelle a atteint un point qui nécessite une action, et pas seulement de la résistance.
Le framework FREIN pour permettre à un cadre ou un manager de détecter et d'agir
Mettre le frein n'est pas un aveu de faiblesse. C'est un réflexe de pilotage. En voiture, on ne se félicite pas de savoir freiner. On considère simplement que c'est une compétence nécessaire pour conduire longtemps sans accident. La même logique s'applique au management de sa propre énergie. Ce framework en cinq étapes, baptisé FREIN, est conçu pour permettre à un cadre ou un manager de détecter et d'agir sur sa propre situation avant d'atteindre le point de rupture.
F comme Filtrer. La première étape consiste à filtrer les sollicitations qui vous parviennent en distinguant ce qui est urgent et important, ce qui est urgent mais pas important, ce qui est important mais pas urgent, et ce qui n'est ni l'un ni l'autre. Ce classement, bien connu en théorie mais rarement pratiqué avec rigueur dans un rôle de manager, permet de réduire la charge décisionnelle quotidienne en définissant clairement ce qui mérite une attention immédiate et ce qui peut être délégué, différé ou simplement ignoré. Un manager qui filtre bien ses sollicitations préserve une ressource cognitive limitée pour les décisions qui le méritent vraiment.
R comme Reconnaître. La deuxième étape est souvent la plus difficile, parce qu'elle suppose de retourner vers soi-même le même regard que celui qu'on porte sur son équipe. Reconnaître, c'est identifier honnêtement les signaux personnels qui indiquent que la charge a dépassé un seuil soutenable : le sommeil perturbé par des pensées professionnelles, la fatigue qui ne disparaît plus après un week-end, l'irritabilité face à des situations qui ne la justifieraient pas habituellement, ou la difficulté croissante à trouver du sens dans des tâches qui en avaient. Ces signaux ne sont pas des signes de faiblesse. Ce sont des données.
E comme Évaluer. La troisième étape consiste à évaluer la durée et l'intensité de ce que vous avez reconnu. Une semaine difficile n'est pas une crise. Trois mois sans récupération réelle sont un autre sujet. Cette évaluation permet de calibrer la réponse : un ajustement temporaire suffit parfois, là où d'autres situations appellent une conversation sérieuse avec sa hiérarchie ou un accompagnement professionnel. L'erreur la plus fréquente est de traiter une situation durable avec une réponse ponctuelle, et de constater plusieurs mois plus tard que rien n'a changé.
E comme Intervenir. La quatrième étape consiste à agir de façon concrète et proportionnée à ce que l'évaluation a révélé. Intervenir peut prendre des formes très différentes selon la situation : récupérer des congés accumulés qui n'ont jamais été pris, mettre en place des plages de travail sans sollicitation dans l'agenda, exprimer clairement à sa hiérarchie une situation qui a atteint une limite, ou consulter un médecin ou un professionnel de santé au travail. Ce qui compte n'est pas la forme de l'intervention, c'est qu'elle soit réelle et pas seulement projetée.
N comme Nommer. La cinquième étape consiste à nommer ce qui se passe, dans les termes les plus clairs possibles, auprès des personnes qui ont un rôle à jouer dans votre situation. Nommer ne signifie pas se plaindre, ni demander une exemption des responsabilités. Cela signifie rendre visible une situation qui, laissée dans l'implicite, ne peut pas être prise en compte par votre direction ni par votre équipe. Un manager dont personne ne sait qu'il est en difficulté ne peut pas recevoir l'aide dont il a besoin. Un manager qui nomme honnêtement sa situation crée les conditions d'un ajustement avant l'arrêt. Simple CRM permet de centraliser le suivi des priorités et des interactions commerciales de façon à réduire la charge mémorielle qui pèse sur les managers dans leur activité opérationnelle quotidienne, libérant une partie de la ressource cognitive pour les décisions et les situations qui la méritent vraiment.
Ce que font différemment les cadres et managers qui ne s'arrêtent pas
Les cadres et managers qui traversent plusieurs années d'un rôle exigeant sans arrêt de travail ne sont pas ceux qui ont moins de charge ou moins de pression. Ils partagent des réflexes spécifiques que leurs pairs plus exposés n'ont pas développés, ou n'ont pas maintenu sous pression.
Le premier réflexe est la protection non négociable de certains temps de récupération. Ces managers ont des règles simples et non négociables sur certaines plages de temps : pas de messages professionnels après une heure précise le soir, une matinée par semaine sans réunion pour le travail de fond, des vacances réellement déconnectées. Ces règles peuvent sembler rigides. Elles sont en réalité ce qui leur permet de maintenir un niveau d'énergie suffisant sur la durée, là où leurs collègues qui ne les ont pas commencent à dériver vers l'épuisement.
Le deuxième réflexe est une relation active à leur propre santé mentale. Ces managers ne se contentent pas de surveiller le bien-être de leur équipe. Ils ont des pratiques personnelles régulières pour préserver le leur : une activité physique qui n'est pas négociée quand la charge augmente, des conversations régulières avec des pairs en dehors de leur environnement professionnel direct, ou un suivi avec un médecin ou un coach de façon préventive et non uniquement en réponse à une crise.
Le troisième réflexe est la capacité à demander de l'aide avant d'en avoir besoin de façon urgente. Ces managers ont construit une relation suffisamment claire avec leur direction pour exprimer quand une situation dépasse ce qu'ils peuvent absorber seuls. Cette transparence, qui peut sembler risquée dans des cultures managériales où la solidité est valorisée, est en réalité ce qui les protège : leur direction les connaît, sait ce qu'ils peuvent porter et peut ajuster avant que la situation ne devienne critique.
Les angles morts que les entreprises et les managers eux-mêmes préfèrent éviter
Le premier angle mort est l'absence de dispositif de prévention dédié aux cadres et aux managers. Seules 29 % des entreprises disposent aujourd'hui d'actions structurées de prévention de l'absentéisme. Et parmi ces actions, la grande majorité cible les collaborateurs opérationnels, les catégories exposées aux troubles musculosquelettiques ou aux conditions de travail physiquement difficiles. Les cadres et les managers, qui constituent pourtant la population dont l'absentéisme progresse le plus vite, sont rarement les destinataires de ces dispositifs.
Le deuxième angle mort est la sous-déclaration des arrêts pour épuisement dans le profil cadre. Un salarié concerné sur deux n'ose pas aborder le sujet de sa santé mentale dans son entreprise. Pour les cadres et les managers, cette proportion est probablement plus élevée encore, compte tenu de la pression symbolique à maintenir une image de solidité. Beaucoup d'arrêts pour épuisement professionnel sont déclarés sous d'autres motifs — pathologies physiques, problèmes familiaux — parce que le manager n'est pas en mesure d'assumer publiquement la cause réelle de son arrêt.
Le troisième angle mort concerne le retour à l'emploi après un arrêt long. L'étude Malakoff Humanis pointe le retour au travail comme une étape déterminante, souvent mal accompagnée dans les organisations. Pour un manager, ce retour est particulièrement complexe : l'équipe a fonctionné en son absence, des décisions ont été prises sans lui, et son retour implique une reprise de responsabilités dans un contexte qui a parfois changé. Sans accompagnement spécifique, la probabilité d'un deuxième arrêt dans les mois qui suivent est significativement plus élevée.
Le quatrième angle mort, enfin, est la confusion entre productivité et résistance. Dans beaucoup de cultures d'entreprise, un manager qui ne s'arrête jamais est perçu comme un manager qui performe. Cette équation est non seulement fausse — les managers qui s'arrêtent le moins sont aussi ceux qui ont construit des pratiques de protection, pas ceux qui ignorent leurs limites — mais elle décourage activement la détection précoce et la demande d'aide. Elle produit des managers qui attendent d'être à l'arrêt complet avant de reconnaître qu'ils avaient un problème, ce qui est précisément la situation que les données de 2026 décrivent à grande échelle.
Conclusion
Les chiffres de Malakoff Humanis ne laissent plus de place au doute : l'absentéisme des cadres et des managers n'est plus une anomalie statistique ni un phénomène marginal. C'est une tendance structurelle, documentée sur six ans, avec une accélération nette depuis la généralisation du travail hybride. Un taux d'absentéisme en hausse de 35,2 % depuis 2019, des arrêts qui durent de plus en plus longtemps, et un manager sur deux qui a déjà été arrêté en 2025 : ce sont les contours d'une réalité professionnelle qui change, et qui appelle une réponse différente de la résistance silencieuse.
Le framework FREIN n'est pas une méthode de gestion du stress. C'est une logique de pilotage de sa propre énergie professionnelle, conçue pour un profil qui n'a pas l'habitude de se retourner vers lui-même. Filtrer, Reconnaître, Évaluer, Intervenir, Nommer : cinq étapes simples, applicables immédiatement, sans attendre que la situation soit devenue urgente. Parce que mettre le frein à temps n'est pas un signe que le moteur est défaillant. C'est la preuve qu'on sait conduire.
FAQ
Comment savoir si je suis en train de m'approcher d'un épuisement professionnel ou si je traverse simplement une période difficile ?
Le critère le plus fiable est la durée cumulée de la surcharge, combinée à l'évolution de la récupération. Une période difficile de deux à trois semaines, après laquelle on retrouve un niveau d'énergie normal, est dans la norme d'un rôle exigeant. Quand la fatigue ne disparaît plus après un week-end, quand les vacances ne suffisent plus à restaurer un niveau d'énergie correct, et quand des situations habituellement gérables commencent à sembler écrasantes, ce ne sont plus des signes d'une période difficile. Ce sont des indicateurs d'un épuisement en cours d'installation.
Dois-je en parler à mon employeur si je me sens en difficulté ?
Il n'y a pas de réponse universelle à cette question, parce qu'elle dépend beaucoup de la culture de l'entreprise et de la relation avec la hiérarchie directe. Ce qui est documenté, en revanche, c'est que les situations non exprimées ne s'améliorent généralement pas seules, et que la détection tardive d'un épuisement conduit presque toujours à un arrêt plus long et plus difficile à gérer pour tout le monde. Une conversation préventive, formulée de façon factuelle sur les conditions d'exercice du rôle plutôt que sur l'état émotionnel, est presque toujours préférable à une absence imprévue et prolongée.
Les troubles psychologiques sont-ils vraiment la première cause des arrêts longs en 2026 ?
Oui, et c'est l'un des enseignements les plus importants de l'étude Malakoff Humanis 2026. Les troubles psychologiques représentent désormais la première cause des arrêts de plus de 30 jours dans le secteur privé français, devant les troubles musculosquelettiques, et leur proportion continue de progresser. Cette évolution touche toutes les catégories professionnelles, mais avec une accélération particulièrement marquée chez les cadres et les managers depuis 2020.
Est-ce que le travail hybride aggrave réellement le risque d'épuisement pour les managers ?
C'est ce que l'étude Malakoff Humanis indique explicitement. La généralisation du travail hybride a supprimé une partie des coupures naturelles qui permettaient une récupération quotidienne, et elle a renforcé la disponibilité permanente des cadres et des managers, qui répondent désormais à leurs équipes et à leur hiérarchie en dehors des heures habituelles de travail. La flexibilité offerte par le travail hybride est réelle, mais elle s'accompagne d'une porosité entre vie professionnelle et vie personnelle qui constitue un facteur de risque spécifique pour les profils dont le travail n'a pas de frontière naturelle.
Que faire si je reconnais les signaux d'épuisement mais que je n'arrive pas à en parler dans mon environnement professionnel ?
La consultation d'un médecin généraliste ou du médecin du travail est dans ce cas la première étape la plus accessible et la plus protégée. Le médecin du travail a spécifiquement pour rôle de préserver l'aptitude des salariés à leur poste de travail, et ses échanges avec le salarié sont couverts par le secret médical. Il ne rapporte pas à l'employeur le contenu des consultations. C'est un interlocuteur que beaucoup de cadres n'utilisent pas, précisément parce qu'ils pensent ne pas en avoir besoin, et qui peut jouer un rôle déterminant dans la détection précoce et l'orientation vers les bons dispositifs.