Projet au forfait : gagner le contrat, perdre la marge

Le prix annoncé avant de savoir

Le dirigeant d'une société d'ingénierie de 42 personnes reçoit un cahier des charges un lundi : moderniser une ligne de conditionnement, avec une nouvelle commande par automate, une supervision et une mise en service sur site. Le client veut un prix ferme vendredi. Les ingénieurs qui feront le travail sont sur un autre chantier. Les informations sur le procédé tiennent en six pages. Il faut pourtant annoncer un chiffre, et ce chiffre engagera l'entreprise pendant quatre mois.

C'est la situation de tous ceux qui vendent du temps humain au forfait : agences, bureaux d'études, intégrateurs, consultants, entreprises de travaux. On vous demande de dire à l'avance combien coûtera un travail que vous n'avez pas encore fait, avec des collègues dont vous ne connaissez pas les disponibilités, chez un client dont vous ignorez comment il réagira. Deux craintes se superposent. La première, visible, est de perdre le contrat en étant trop cher. La seconde, plus sourde et bien plus coûteuse, est de le gagner à un prix qui ne couvrira pas le travail réel. La première vous coûte un contrat. La seconde vous coûte de l'argent pendant des mois, et elle mobilise des gens qui auraient pu travailler sur un projet mieux payé.

L'erreur d'estimation n'est pas un défaut de caractère, c'est un biais bien documenté. En 1994, les chercheurs Roger Buehler, Dale Griffin et Michael Ross ont demandé à 37 étudiants en psychologie combien de temps ils mettraient à terminer leur mémoire de fin d'études. La réponse moyenne était de 33,9 jours. Ils en ont mis 55,5 en moyenne, et seuls 30 % environ ont fini dans le délai qu'ils avaient eux-mêmes annoncé. Plus frappant encore : même le scénario le plus pessimiste, estimé en moyenne à 48,6 jours, restait en dessous de la réalité. Des tâches banales comme réparer un vélo ou ranger un appartement, prévues en cinq jours en moyenne, en ont pris 9,2. Ce phénomène porte un nom, le biais de planification, ou planning fallacy en anglais. Trente-sept étudiants ne font pas une équipe de projet, évidemment, mais le mécanisme est celui que vous connaissez : on imagine les étapes futures dans leur version idéale, et on oublie la réunion qui déborde, la réponse du client qui met deux jours à arriver, la première solution qui ne marche pas.

À cela s'ajoute un problème de méthode. Les ingénieurs du logiciel parlent de cône d'incertitude, un schéma dessiné par Barry Boehm en 1981 puis popularisé par Steve McConnell. Il indique qu'au tout début d'un projet, quand seul le concept existe, une estimation peut s'écarter de la réalité d'un facteur quatre, dans un sens comme dans l'autre. Les écarts se resserrent ensuite : de la moitié au double une fois la définition du produit approuvée, des deux tiers à une fois et demie quand les exigences sont complètes. Précision honnête : ces fourchettes viennent davantage du jugement d'experts que de mesures sur de grands échantillons, et McConnell lui-même rappelle que le cône ne se resserre pas tout seul, il faut réduire activement les incertitudes. Mais le message est utile. Quand vous chiffrez sur six pages de cahier des charges, vous êtes dans la partie large du cône, et prétendre à une précision au pourcent près est une illusion.

Ce que cela signifie en pratique : votre problème n'est pas de deviner le bon chiffre. C'est de construire un prix qui résiste à vos propres erreurs, et de faire en sorte que ces erreurs deviennent visibles tant qu'il est encore temps d'agir. C'est exactement ce que fait la méthode qui suit.

Chiffrer un projet au forfait par tâche, pas en bloc

La première erreur consiste à chiffrer le projet d'un seul bloc, au jugé : « ça ressemble au chantier de l'an dernier, comptons autour de 400 heures ». Cette méthode a un défaut majeur : ce qu'on ne décompose pas, on l'oublie. Quand on demande à un ingénieur de penser à un projet entier, il pense au cœur du métier, la conception, la programmation, les essais. Il oublie ce qui entoure : les réunions, les revues avec le client, les corrections après recette, la documentation, la formation des opérateurs, les déplacements.

Décomposer, c'est faire apparaître ces tâches invisibles. Dressez d'abord la liste des livrables que le client recevra. Pour chacun, listez les tâches nécessaires pour le produire. Pour chaque tâche, indiquez qui la réalisera, parce qu'un automaticien senior et un technicien de mise en service n'ont ni le même coût ni la même disponibilité. Puis ajoutez les tâches de pilotage, qui n'appartiennent à aucun livrable et qui pourtant occupent un chef de projet à chaque semaine du calendrier. Dans l'exemple chiffré plus bas, elles représentent 10 % de la charge, ordre de grandeur que j'utilise et que vous calibrerez sur vos propres historiques, et elles sont presque toujours absentes des devis établis à l'instinct.

Reste à estimer chaque tâche, et c'est là que la technique des trois valeurs rend de grands services. Plutôt que de donner un chiffre unique, demandez à la personne qui fera le travail trois estimations : le cas optimiste, le cas probable et le cas pessimiste. Retenez ensuite l'optimiste plus quatre fois le probable plus le pessimiste, le tout divisé par six. Prenons la programmation de l'automate de notre ligne de conditionnement : 80 heures dans le meilleur des cas, 105 heures probables, 170 heures si les spécifications bougent. Le calcul donne 112 heures, soit un peu plus que le probable. Cette asymétrie n'est pas un artifice, elle reflète la nature des projets : une tâche peut rarement aller beaucoup plus vite que prévu, alors qu'elle peut déraper sans limite. Si votre estimation retient systématiquement le probable, vous perdez de l'argent en moyenne.

Le second réflexe est de ne pas vous fier à votre seul ressenti, mais à votre historique. Yael Grushka-Cockayne, professeure à la Darden School of Business de l'université de Virginie, recommande de commencer par regarder les projets comparables déjà réalisés, et l'écart entre ce qui avait été prévu et ce qui a été réalisé. Ce suivi de l'historique est, dit-elle en substance, le premier pas pour contrer le biais de planification. Concrètement, si vos relevés montrent que les mises en service dépassent en moyenne de 25 % l'estimation initiale, il serait absurde de chiffrer le prochain chantier sans en tenir compte. Vous ne cherchez pas à deviner l'avenir, vous appliquez ce que votre propre expérience vous enseigne.

Si vous n'avez pas d'historique structuré, ne craignez pas de partir de peu. Reprenez vos huit derniers projets terminés et construisez un tableur à cinq colonnes : le type de tâche, les heures estimées, les heures réellement passées, l'écart en pourcentage et, quand vous la connaissez, la cause principale du dépassement. Une heure d'échange avec le chef de projet de chaque affaire suffit à le remplir de manière approximative. Vous verrez vite des motifs apparaître : les mises en service qui dérapent, la documentation toujours sous-estimée, les phases de recette qui se répètent. Ces motifs valent mieux que n'importe quelle méthode théorique, parce qu'ils décrivent votre manière de travailler, avec vos clients, dans votre secteur.

Un dernier principe : l'estimation doit être faite, ou au moins relue, par ceux qui exécuteront le travail. Le dirigeant ou le commercial, qui veut gagner le contrat, a un biais d'optimisme que ses équipes n'ont pas. Faites relire le chiffrage par quelqu'un qui n'a pas participé à son élaboration. Dix minutes de regard extérieur détectent plus d'oublis que trois heures de relecture solitaire.

Voici le modèle de décomposition que je recommande pour le devis interne, celui que le client ne voit pas forcément. Chaque ligne tient en huit informations : la tâche, le livrable attendu, l'intervenant, l'hypothèse principale dont dépend l'estimation, les trois valeurs optimiste, probable et pessimiste, les heures retenues, la réserve et une observation libre. Un exemple de ligne rédigée : « Programmation de l'automate, programme complet testé en plateforme, ingénieur automaticien, liste des entrées et sorties gelée au 14 novembre, 80 heures, 105 heures, 170 heures, 112 heures retenues, réserve de 15 %, observation : prévoir deux jours de recette avec l'opérateur du client ». Une ligne de ce type se lit en vingt secondes, se relit par un collègue, et surtout elle pourra être reprise en cours de projet pour savoir sur quoi reposait l'estimation.

Les dépendances entre intervenants, ce temps qu'on ne voit pas

Une fois les tâches estimées, on additionne les heures et on croit avoir fini. C'est oublier que le temps de travail et le temps du calendrier ne sont pas la même chose, et que le premier est affecté par le second.

Reprenons notre projet. L'automaticien ne peut pas commencer sa programmation tant que l'électricien n'a pas arrêté la liste des entrées et sorties. La mise en service nécessite l'automaticien, le technicien, et un électricien côté client qui n'est disponible que deux jours par semaine. Si l'électricien de votre équipe a trois jours de retard, la programmation décale, la recette décale, la mise en service décale, et pendant ce temps le chef de projet continue de consacrer des heures à relancer, replanifier, informer le client. Ces heures de coordination ne figurent dans aucune tâche, elles s'ajoutent en silence.

Il y a un deuxième effet, plus sournois : le changement de contexte. Une tâche de huit heures de travail concentré se transforme en quatre jours de calendrier quand la personne qui la réalise n'y consacre que deux heures par jour, partagée entre trois projets. Chaque reprise exige de se remettre dans le dossier, relire ses notes, retrouver où l'on s'était arrêté. Une synthèse publiée par Silicon Canals sur le biais de planification rappelle d'ailleurs qu'une tâche de huit heures de travail concentré peut prendre quatre jours ouvrés quand les heures sont fragmentées ou que l'avancement dépend d'autres personnes.

La seule parade est de dessiner la séquence. Prenez une feuille, placez les tâches dans l'ordre où elles doivent se dérouler, relevez ce qui doit être terminé pour que la suivante démarre, et pour chaque tâche notez la personne qui la réalisera et ses disponibilités réelles pendant la période. Ce travail de vingt minutes révèle presque toujours une collision. Le seul ingénieur capable de réaliser la supervision est planifié sur un autre chantier jusqu'au 20 novembre. Soit vous décalez votre livraison, soit vous sous-traitez, avec un tarif qui peut être supérieur d'un tiers, par exemple. Dans les deux cas, cela se chiffre avant la signature, pas après.

Je donne un conseil que beaucoup trouvent excessif et qui, à l'usage, évite des surprises : avant d'envoyer le devis, demandez aux personnes qui exécuteront chaque tâche de confirmer par écrit leurs semaines de disponibilité. Un mail de trois lignes. Cela évite le scénario classique où le commercial promet une livraison le 15 décembre sans avoir demandé à qui que ce soit si l'équipe serait là.

Les hypothèses du client, vraie variable cachée du prix

Dans bien des dérapages de forfait, la cause principale n'est pas une erreur technique, c'est une hypothèse implicite qui ne s'est pas vérifiée. Le prix reposait sur l'idée que le client fournirait ses données à la date prévue, validerait les livrables en une semaine, serait disponible pour les essais, et qu'il n'y aurait qu'un seul interlocuteur avec le pouvoir de décider. Rien de tout cela n'était écrit. Et rien de tout cela n'était dans le prix de manière visible.

Quelles hypothèses écrire ? Je les range en cinq familles. Les données et documents que le client doit fournir, avec une date limite. Les délais de validation qu'il s'engage à respecter, par exemple cinq jours ouvrés par livrable. Les disponibilités de ses équipes pour les essais, les formations, les accès au site. Le périmètre exclu, c'est-à-dire ce que vous ne ferez pas, parce que l'omission se transforme en demande implicite. Et le cadre des évolutions : combien de tours de corrections sont inclus, comment une modification demandée en cours de route sera traitée.

La manière de les formuler compte autant que leur contenu. Une hypothèse n'est utile que si elle est assortie de sa conséquence. Écrire « le client fournira la liste des entrées et sorties » ne sert à rien. Écrire « la liste des entrées et sorties est gelée au 14 novembre ; au-delà, le délai est décalé d'autant et les reprises sont facturées au taux de 95 euros de l'heure » transforme une intention en règle. Le client sait ce qui se passera, vous aussi, et personne n'a besoin de se disputer le moment venu.

Présentez ces hypothèses comme un service, jamais comme une protection défensive. Une phrase suffit : « Ce prix repose sur cinq hypothèses. Je vous les détaille, parce que ce sont elles qui nous permettent de tenir le forfait sans vous surprendre en cours de route. » Le client y voit de la transparence, pas de la méfiance, et il se trouve engagé sur les éléments dont son projet dépend vraiment. Certains clients découvrent en lisant les hypothèses que leur propre organisation ne pourra pas les tenir, et c'est une excellente nouvelle : mieux vaut le savoir avant de signer.

Imaginez la scène lors du rendez-vous de remise du devis. Le dirigeant de la société d'ingénierie présente le prix, puis lit les cinq hypothèses au directeur de production du client. À la troisième, celle de la disponibilité de l'électricien pour la mise en service, le directeur fronce les sourcils : « Il est en congé la première semaine de décembre. » Voilà une information qui n'aurait surgi qu'au moment du retard, trois semaines plus tard. Le planning est corrigé dans la minute, l'hypothèse est adaptée, et personne n'a l'impression d'avoir été piégé. Le simple fait de lire les hypothèses à voix haute, devant la bonne personne, est souvent le moment le plus rentable de toute la phase commerciale.

Reste le cas où trop d'inconnues subsistent, ce qui nous ramène au cône d'incertitude. Quand le cahier des charges est vague, quand le client ne sait pas encore ce qu'il veut vraiment, aucune décomposition ne vous protégera. La bonne réponse est alors de scinder la mission : une première phase de cadrage, facturée en régie ou en petit forfait, qui produit les spécifications, puis un forfait ferme sur la base de ce cadrage. « Je préfère vous donner un prix ferme sur une base solide plutôt qu'un chiffre aujourd'hui qui sera faux, dans un sens ou dans l'autre » est une phrase qui rassure plus de clients qu'elle n'en fait fuir.

Un exemple chiffré : deux devis, un seul vrai prix

Revenons à notre société d'ingénierie et à sa ligne de conditionnement. Voici ce que donnent deux façons de chiffrer le même projet. Les chiffres sont illustratifs, mais les mécanismes sont ceux que l'on rencontre sur le terrain.

Les tâches, une fois décomposées et estimées avec la technique des trois valeurs, donnent : 36 heures pour le cadrage et les spécifications fonctionnelles, 70 heures pour l'étude électrique et les schémas, 112 heures pour la programmation de l'automate, 60 heures pour la supervision et l'interface opérateur, 40 heures pour les essais en plateforme, 90 heures pour l'installation et la mise en service, 34 heures pour la documentation et la formation. Le total est de 442 heures.

Le premier devis, celui du dirigeant pressé, s'arrête là. Il applique un taux de vente de 95 euros de l'heure, ce qui donne 41 990 euros, arrondis à 42 000 euros. Le coût complet de l'heure, c'est-à-dire le salaire chargé, les frais de structure répartis et la part d'heures non vendues, est de 66 euros dans cette entreprise. Le coût prévu est donc de 29 172 euros, la marge prévisionnelle de 12 828 euros, soit 30,5 %. Rassurant.

Le second devis ajoute ce que le premier avait oublié. Le pilotage de projet, estimé à 10 % de la charge, soit 44 heures, ce qui porte le total à 486 heures. Puis une réserve pour aléas de 10 % sur les tâches maîtrisées, 15 % sur la programmation, 20 % sur la mise en service qui dépend du site et de l'électricien du client, soit environ 59 heures, ou 12 % de la charge. Le total est de 545 heures, au même taux de vente : 51 775 euros, arrondis à 52 000 euros. Le coût prévu est de 35 970 euros, la marge prévisionnelle de 16 030 euros, soit 30,8 %. Même pourcentage de marge que le premier devis, mais pour un projet de 52 000 euros et non de 42 000.

Voyons maintenant la réalité. Le projet se déroule, et à la fin, le chef de projet constate 614 heures réellement passées. L'écart de 69 heures par rapport au second devis se répartit ainsi : 22 heures de plus sur la programmation, parce que la liste des entrées et sorties a évolué après le gel ; 28 heures de plus sur la mise en service, à cause de trois jours d'attente de l'électricien du client et d'un accès au site plus restreint que prévu ; 9 heures de plus sur l'étude électrique, à cause de modifications successives ; 10 heures de plus de pilotage, à cause de relances. Le coût réel est de 614 heures à 66 euros, soit 40 524 euros.

Pour le premier devis à 42 000 euros, la marge réalisée est de 1 476 euros, soit 3,5 %. L'entreprise a travaillé quatre mois pour gagner de quoi payer une semaine de loyer. Pour le second à 52 000 euros, la marge réalisée est de 11 476 euros, soit 22,1 %. Pas aussi bonne que prévu, mais dans la zone saine. La différence entre marge prévisionnelle et marge réalisée, 30,8 % contre 22,1 %, n'est pas un échec : c'est l'information la plus précieuse du projet, parce qu'elle vous dit où votre estimation était trop optimiste, et de combien.

Il y a un dernier enseignement, qui concerne les hypothèses. Dans le second devis, l'hypothèse de gel de la liste des entrées et sorties au 14 novembre était écrite, assortie d'une facturation des reprises à 95 euros de l'heure. Les 22 heures de programmation supplémentaires, soit 2 090 euros, pouvaient donc être facturées au client en s'appuyant sur ce qu'il avait accepté. De même, l'hypothèse de disponibilité de son électricien permettait de facturer les 28 heures d'attente de la mise en service, soit 2 660 euros. Au total, 4 750 euros récupérables, ce qui porte le chiffre d'affaires à 56 750 euros et la marge réalisée à 16 226 euros, soit 28,6 %. Voilà ce que valent des hypothèses écrites et restées accessibles : près de sept points de marge. À condition, bien sûr, que le chef de projet les ait sous les yeux au moment où le client modifie sa liste, et pas dans un PDF archivé quelque part.

Défendre un prix juste face à un concurrent moins cher

Il reste la question qui angoisse : le client reçoit deux offres, l'une à 42 000 euros, l'autre à 52 000. Vous êtes la seconde. L'écart est de près de 24 %. Comment éviter de perdre ?

Première réponse : ne vous alignez pas. Un contrat perdu à un prix qui ne couvre pas le travail est un contrat bien perdu. Les 10 000 euros d'écart ne sont pas de la marge, ce sont les heures de pilotage, la réserve pour aléas et les tâches de recette que l'autre devis ne contient probablement pas. Soit son auteur les a oubliées, et il découvrira son erreur en cours de projet, soit il les récupérera plus tard sous forme de suppléments. Dans les deux cas, le client paiera, d'une manière ou d'une autre, ou il aura un prestataire sous pression qui rognera sur la qualité.

Deuxième réponse : expliquez l'écart au lieu de le subir. Rien ne vous empêche de dire au client : « Notre prix inclut le pilotage du projet, une réserve pour aléas et cinq hypothèses de planning dont nous vous avons détaillé les conséquences. Si vous comparez deux devis, regardez ce qui est inclus et ce qui ne l'est pas, et demandez à l'autre prestataire ce qui se passera si la liste des entrées et sorties évolue en cours de route. » Cette phrase n'accuse personne, elle invite le client à poser la bonne question à votre concurrent.

Troisième réponse : changez la forme du contrat plutôt que son prix. Plusieurs dispositifs permettent de rapprocher votre offre de l'autre sans vous mettre en danger. Vous pouvez proposer un forfait ferme sur les tâches maîtrisées et une enveloppe d'aléas, par exemple 5 000 euros, que le client ne paie que si elle est consommée. Vous pouvez scinder en deux phases, cadrage puis réalisation. Vous pouvez plafonner une régie pour les parties les plus incertaines. Dans les trois cas, le client voit un prix d'entrée plus bas et vous gardez une protection sur le risque que vous ne maîtrisez pas.

La manière de présenter le prix compte aussi. Évitez le devis qui n'affiche qu'un total. Montrez une décomposition par grandes phases, sans détailler les heures de chaque tâche, avec les hypothèses résumées sur une page et le prix de chaque phase. Le client comprend ce qu'il achète, peut arbitrer en connaissance de cause, et vous évitez que votre total soit comparé seul à celui d'un concurrent dont on ne sait rien. Gardez la décomposition fine pour vous : elle est votre outil de pilotage, pas un sujet de négociation heure par heure.

Quatrième cas, fréquent : le client annonce son budget. « Nous avons 40 000 euros. » La tentation est de dire oui et de rogner mentalement. La bonne réponse est de reposer la question du périmètre : « Avec 40 000 euros, voici ce que nous pouvons réaliser, et voici ce qui devrait être décalé ou retiré. Souhaitez-vous réduire le périmètre ou augmenter le budget ? » Vous ne refusez pas, vous mettez le client devant l'arbitrage réel.

Enfin, acceptez qu'il vous arrive de ne pas gagner. Il existe des cas où un prix serré se justifie : un client stratégique, une référence de prestige, un projet qui occupe des équipes autrement inactives. Mais cette décision doit être consciente, plafonnée et chiffrée : « Nous acceptons de travailler à marge nulle sur ce projet, parce qu'il nous donne telle référence, et nous plafonnons la perte à tant ». Un prix cassé par peur est une erreur. Un prix cassé par choix est une stratégie.

Les angles morts

Même avec un bon modèle de décomposition, certains pièges échappent à la vigilance.

Le premier est l'estimation faite par celui qui vend. Quand c'est le dirigeant ou le commercial qui fixe les heures pour gagner l'affaire, l'estimation se plie au prix qu'il croit possible, et non l'inverse. Les équipes opérationnelles doivent estimer, ou à tout le moins relire et contester.

Le deuxième est le taux horaire unique. Facturer tous les intervenants au même taux moyen masque les écarts de coût : un projet qui mobilise surtout des ingénieurs seniors n'a pas la même rentabilité qu'un projet de techniciens. Utilisez au minimum deux ou trois niveaux de taux, et calculez le coût complet de l'heure, c'est-à-dire en intégrant les congés, la formation, les temps non vendus et la part des frais de structure. Un salarié payé pour 1 607 heures par an n'en vend jamais 1 607.

Le troisième est la réserve qui disparaît. Une marge de sécurité distribuée dans chaque tâche finit presque toujours consommée par les tâches elles-mêmes, parce qu'un travail a tendance à occuper le temps qu'on lui accorde. Conserver la réserve au niveau du projet et la déclencher sur décision du chef de projet est ce qui la protège.

Le quatrième est l'hypothèse enfouie. Le devis, avec ses hypothèses en page sept, est envoyé au client, signé, archivé. Le chef de projet qui reprend le dossier n'a jamais vu ces hypothèses, l'ingénieur non plus. Quand le client modifie sa liste d'entrées et sorties, personne ne pense à rouvrir le devis, et le supplément n'est jamais réclamé. Cette situation est la plus fréquente et la plus coûteuse, et elle ne se corrige qu'en plaçant les hypothèses à un endroit où l'équipe les retrouve naturellement.

Le cinquième est la marge que l'on ne mesure jamais. Beaucoup d'entreprises découvrent la marge réelle d'un projet au bilan, des mois plus tard, quand les décisions qu'elle aurait dû éclairer sont déjà prises. Si vous ne mesurez pas les heures par tâche, vous ne pouvez ni expliquer l'écart, ni corriger le chiffrage suivant. Un suivi hebdomadaire de quelques minutes par personne suffit.

Le sixième est l'excès inverse : chiffrer systématiquement trop haut par peur. Un prix gonflé protège contre le dérapage mais coûte les contrats. La bonne mesure est dans vos chiffres : comparez régulièrement les devis gagnés et perdus avec leurs marges réalisées. Si vous perdez toutes vos affaires, votre réserve est probablement trop large, ou vos hypothèses mal expliquées. Si vous les gagnez toutes et que la marge s'érode, c'est le contraire.

Le septième est le changement d'interlocuteur chez le client. Les hypothèses ont été validées avec un directeur qui change de poste en cours de projet, et son successeur découvre le planning, les délais de validation, les engagements. Il n'a rien signé, il ne se sent pas lié. Pour limiter ce risque, faites confirmer les hypothèses par la personne qui signe le devis, pas seulement par celle qui suit le projet au quotidien, et gardez la trace de cette confirmation avec le devis.

Le huitième est la dette de connaissance. Chaque projet terminé contient des enseignements sur ce qui coûte plus ou moins cher que prévu. S'ils ne sont pas consignés, ils partent avec la personne. Prenez une heure à chaque clôture de projet pour mettre à jour votre historique de tâches, c'est l'investissement le plus rentable de tout le processus.

Conclusion

Chiffrer un projet au forfait, ce n'est pas deviner l'avenir, c'est construire un prix qui résiste à ce qu'on ignore. Le biais de planification est universel, le cône d'incertitude est large au début de chaque projet, et aucune intuition, même expérimentée, ne vous en protège. Ce qui vous en protège, c'est la méthode : décomposer, objectiver avec vos propres données, relier les tâches et les personnes, formuler les hypothèses, amortir les aléas, inscrire tout cela là où l'équipe le retrouve, et tracer le réalisé pour nourrir le chiffrage suivant.

Retenez trois gestes. Décomposez chaque devis par tâche et par intervenant, en y ajoutant le pilotage et les tâches invisibles. Écrivez les hypothèses du client avec leurs conséquences, et placez-les là où le chef de projet les retrouvera pendant l'exécution. Comparez à chaque clôture la marge prévisionnelle et la marge réalisée. Le framework FORFAIT réunit ces gestes, et il suffit d'un devis pour l'essayer.

Si vous ne deviez faire qu'une chose cette semaine, prenez votre dernier projet terminé et comparez, tâche par tâche, les heures estimées et les heures réelles. Vous obtiendrez en une heure le coefficient d'erreur de votre entreprise, et vous saurez de combien votre prochain devis doit être corrigé.