Taux de conversion : la moyenne qui masque vos mauvais leads

Le trimestre où tout allait bien sauf les ventes

Prenons un cas que beaucoup de dirigeants reconnaîtront sans peine. Une PME de 55 salariés fabrique des équipements de manutention pour des sites logistiques et industriels. En début d’année, elle fait retravailler son site. Le responsable marketing, épaulé par un prestataire, raccourcit le formulaire de contact, ajoute un guide gratuit à télécharger et installe une fenêtre qui propose ce guide au visiteur sur le point de quitter une page produit. Rien de choquant : ce sont des pratiques recommandées partout.

Trois mois plus tard, le compte rendu est flatteur. Le taux de conversion du site est passé de 1,8 % à 3,1 %, soit 72 % de mieux. Sur 6 000 visites par trimestre, le site a produit 186 leads contre 108 auparavant. Avec un budget publicitaire inchangé de 9 000 € par trimestre, le coût par lead est tombé de 83 € à 48 €. En comité de direction, on félicite tout le monde, et personne n’a de raison de s’en priver.

Puis le directeur commercial pose la question qui gêne : pourquoi a-t-on signé onze affaires ce trimestre au lieu de douze ? Personne ne sait répondre. Le marketing a livré presque deux fois plus de leads, les commerciaux ont passé davantage de temps au téléphone, et le carnet de commandes n’a pas bougé. Le tableau de bord dit que tout va mieux. Les ventes disent le contraire.

Ce décalage n’a rien d’une anomalie. C’est le comportement normal d’un indicateur qu’on lit sans l’ouvrir. Le taux de conversion est un excellent chiffre pour savoir si une page fonctionne. C’est un très mauvais chiffre pour savoir si vos leads valent quelque chose. Voyons pourquoi, puis comment en sortir.

Ce que mesure vraiment un taux de conversion

Un taux de conversion est un rapport entre deux nombres. Au numérateur, des leads, c’est-à-dire des personnes qui ont rempli un formulaire, téléchargé un document ou appelé. Au dénominateur, des visites, c’est-à-dire n’importe qui ayant ouvert une page. Rien dans ce rapport ne dit si la personne qui a laissé ses coordonnées a un projet, un budget, un pouvoir de décision ou simplement un peu de temps libre. Le taux de conversion mesure la facilité avec laquelle un visiteur accepte d’entrer en contact. Il mesure l’attractivité d’une offre et la fluidité d’un parcours. La qualité du lead, elle, se révèle plus tard, quand un commercial décroche son téléphone, que le devis part, et que le client signe ou disparaît.

Le deuxième problème tient à la nature même d’une moyenne. Un taux global mélange des populations qui n’ont rien à voir entre elles, et les statisticiens connaissent bien le piège. En 1973, l’université de Californie à Berkeley admettait 44 % des candidats masculins et 35 % des candidates, ce qui avait toutes les apparences d’une discrimination massive. Mais l’étude publiée en 1975 dans la revue Science par Bickel, Hammel et O’Connell a regardé département par département, et le tableau s’est retourné : les femmes n’étaient pas moins bien traitées, et dans plusieurs départements leur taux d’admission était même supérieur. L’écart global venait de la répartition des candidatures entre des départements très inégalement sélectifs. Ce phénomène porte le nom de paradoxe de Simpson. Un chiffre agrégé peut raconter l’inverse de ce que racontent toutes ses composantes.

Votre taux de conversion se comporte exactement de la même façon. Si votre site reçoit des demandes de devis, des téléchargements de guide, des inscriptions à une newsletter et des appels, la moyenne n’a de sens pour aucune de ces catégories. Quand la part des téléchargements augmente, le taux global grimpe et la qualité moyenne s’effondre, sans qu’aucune page ne soit devenue mauvaise.

L’ampleur des écarts entre sources est considérable. D’après les repères publiés par Geckoboard sur le passage d’un lead marketing à un lead commercial, un contact issu du site passe l’étape de qualification dans 31,3 % des cas, un contact venu d’une recommandation de client ou de salarié dans 24,7 % des cas, un participant à un webinaire dans 17,8 %, un contact rencontré lors d’un événement dans 4,2 %, un contact issu d’une liste dans 2,5 % et un destinataire de campagne d’e-mailing dans 0,9 %. Entre le meilleur et le dernier, le rapport dépasse trente. Ces chiffres viennent d’univers plutôt logiciels, et il serait malhonnête de les plaquer sur une PME qui vend des machines à un acheteur industriel. Mais l’ordre de grandeur de l’écart, lui, se retrouve partout où l’on prend la peine de mesurer.

J’en tire une règle simple : un taux de conversion global n’est pas un indicateur de qualité, c’est un indicateur de volume rapporté au trafic. Tant qu’il n’est pas découpé, il ne devrait servir à aucune décision de budget.

Pourquoi améliorer la conversion peut abîmer la qualité ?

Il faut le dire clairement, parce que beaucoup de prestataires évitent le sujet : presque toutes les recettes pour augmenter un taux de conversion fonctionnent en abaissant la barrière d’entrée. On raccourcit le formulaire, on propose un contenu gratuit, on déclenche une fenêtre de sortie, on élargit le ciblage publicitaire. Chacune de ces actions fait entrer plus de monde, et c’est précisément son but. Mais la barrière d’entrée avait aussi une fonction de tri. Un formulaire qui demande une entreprise, une taille et un projet décourage ceux qui n’en ont pas. Quand on le simplifie, on ne fait pas seulement venir davantage de gens intéressés, on laisse aussi passer ceux qui ne l’étaient pas.

Raccourcir un formulaire reste souvent une bonne décision, et il serait absurde de renoncer à cette règle. Le problème commence quand on célèbre le gain sans regarder ce qui est entré avec. Le guide gratuit de notre PME en est un bon exemple. Intitulé « Dix conseils pour optimiser votre logistique interne », il attire des étudiants, des consultants, des concurrents curieux, des personnes qui travaillent dans un autre secteur, et quelques vrais acheteurs au tout début de leur réflexion. Il est téléchargé parce qu’il est gratuit et utile, pas parce que son lecteur doit acheter un équipement dans les six mois. Ce n’est pas un mauvais contenu. C’est un contenu qu’on a rangé dans la mauvaise case : on l’a compté comme un lead alors que c’est un contact.

Il y a ensuite le mécanisme qui explique pourquoi cela dure. Dès qu’une équipe est jugée sur le nombre de leads ou sur le taux de conversion, elle optimise ce chiffre, et elle a raison de le faire puisque c’est ce qu’on lui demande. C’est la loi qu’on attribue à l’économiste Charles Goodhart : quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. Je ne vois là aucune mauvaise foi du côté du marketing, seulement l’effet mécanique d’un objectif mal choisi.

Les enquêtes disponibles vont toutes dans le même sens, même si elles ont vieilli. Dans une enquête MarketingSherpa menée en 2011 auprès de 1 745 responsables marketing B2B, 61 % transmettaient tous leurs leads directement aux commerciaux, alors que 27 % seulement de ces leads étaient réellement qualifiés. Toujours selon cette enquête, 79 % n’avaient pas mis en place de scoring des leads et 68 % n’avaient pas identifié leur entonnoir de vente. Gleanster Research estimait de son côté que seuls 25 % des leads sont légitimes et doivent avancer vers l’équipe commerciale. Et selon Forrester, 47 % des responsables marketing B2B déclaraient soit transformer moins de 4 % de leurs leads en clients, soit ne pas connaître ce chiffre. Ces données datent, et je ne prétends pas qu’elles décrivent votre situation. Mais l’habitude qu’elles révèlent, envoyer tout aux commerciaux sans trier, me paraît encore très répandue dans les structures qui n’ont jamais relié leurs leads à leurs ventes.

Il existe enfin un coût que les tableaux de bord ne montrent pas : le temps des commerciaux. Quand sept leads sur dix ne méritent pas un appel, l’équipe finit par ne plus appeler personne avec le même soin, y compris les bons. On obtient ce que j’appelle le lead qui dort : une demande sérieuse noyée parmi cent curieux, rappelée trois jours trop tard, et qui est partie chez le concurrent entre-temps. Le marketing a fait monter son taux, et il a abîmé sans le savoir le travail de l’équipe commerciale.

Les signaux qui trahissent un taux flatteur

Revenons à notre PME et ouvrons le chiffre. Sur les 108 leads d’avant la refonte, 90 étaient des demandes de devis ou de contact direct et 18 des inscriptions diverses. Sur les 186 leads d’après, 88 sont des demandes de devis, c’est-à-dire pratiquement autant qu’avant, et 98 sont des téléchargements du guide. Toute la hausse du taux de conversion vient du guide. Pas une seule page de demande de devis n’a progressé.

Côté commercial, les 88 demandes de devis ont donné 35 opportunités réelles, dont 10 signatures, pour un panier moyen de 18 000 €. Les 98 téléchargements du guide ont donné 4 opportunités et une seule signature, de 6 000 €. Avant la refonte, les 90 demandes de devis avaient produit 36 opportunités et 11 signatures, plus une petite signature de 6 000 € venue des autres contacts.

Mettons les chiffres bout à bout. Le taux de transformation du lead en client est tombé de 11,1 % à 5,9 %. Du visiteur au client, on passe de 0,20 % à 0,18 %. Le chiffre d’affaires attribuable au site recule de 204 000 € à 186 000 €, soit près de 9 % de moins. Le coût par client, qui était de 750 € (9 000 € divisés par 12), monte à 818 € (9 000 € divisés par 11). Le coût par lead a baissé de 42 %, le coût par client a augmenté de 9 %. Les deux chiffres sont exacts, et ils racontent deux histoires opposées.

Reste le temps commercial. En comptant une demi-heure par lead pour la qualification, l’e-mail de suite et les relances, les 98 téléchargeurs du guide ont mobilisé 49 heures de l’équipe pour une vente de 6 000 €. Les 88 demandes de devis ont mobilisé 44 heures pour 180 000 € de commandes. Personne ne l’avait décidé, mais l’entreprise venait de dépenser plus de temps commercial sur la source qui rapporte le moins.

Cet exemple a le mérite de montrer les signaux à surveiller, que l’on retrouve dans beaucoup de situations réelles. Le premier est le plus simple : le taux monte, mais le nombre d’affaires signées ne bouge pas. Le deuxième est verbal : les commerciaux répètent que les leads sont moins bons, et personne ne leur oppose un chiffre, ni pour les confirmer ni pour les contredire. Le troisième est l’écart croissant entre le nombre de leads et le nombre de rendez-vous obtenus. Le quatrième est l’allongement du délai entre le premier contact et le premier rendez-vous, signe que le tri se fait désormais dans la tête des commerciaux. Le cinquième est un canal qui pèse lourd en volume et presque rien en chiffre d’affaires. Le sixième, enfin, est la divergence entre un coût par lead qui baisse et un coût par client qui monte. Dès que deux de ces signaux apparaissent ensemble, votre taux de conversion est en train de vous cacher quelque chose.

Appliquer le framework en 90 jours sans usine à gaz

La difficulté n’est pas intellectuelle, elle est organisationnelle. Voici comment je procéderais dans une PME de 20 à 100 salariés, avec une équipe marketing réduite à une personne ou à un prestataire.

Le premier mois sert à poser la définition et les étiquettes. Réunissez le dirigeant, le responsable commercial et la personne en charge du marketing pendant deux heures. Écrivez la définition du lead qualifié, la liste des motifs de perte et la liste des sources. Ajoutez un champ « Comment nous avez-vous connus ? » dans le formulaire de devis et faites poser la même question au téléphone, parce qu’une partie de vos meilleurs prospects ne passe jamais par le site et arrive sous l’étiquette « direct » ou « inconnu ».

Le deuxième mois sert à suivre. Chaque lead entrant est classé, chaque lead sorti reçoit un statut. N’y cherchez aucune finesse : l’objectif est d’avoir la donnée, pas de la perfectionner. La première revue mensuelle sera inconfortable, parce qu’elle montrera des trous. C’est normal, et c’est elle qui installe l’habitude.

Le troisième mois sert à décider. Pour notre PME, la revue aurait conduit à trois décisions. La première : sortir le guide du flux de leads, en faisant passer son formulaire de deux champs à quatre, dont la taille de l’entreprise et l’échéance du besoin, et en adressant aux téléchargeurs une séquence de contenus plutôt qu’un appel. La deuxième : supprimer la fenêtre de sortie sur les pages produit, qui captait des contacts sans intention. La troisième : rediriger une partie du budget publicitaire vers les recherches qui expriment un besoin précis (un équipement, une capacité, un délai), là où le taux de transformation en devis est le plus élevé. Le taux de conversion global du site redescendrait probablement, et ce serait une bonne nouvelle, parce que le chiffre qui compte serait devenu le nombre de signatures par euro investi.

Un conseil de méthode, qui vaut autant que le reste : ne présentez surtout pas la démarche comme un audit du marketing. Présentez-la comme un outil commun. Si les commerciaux soupçonnent qu’on veut mesurer leur taux de closing, ils embelliront leurs statuts. Si le marketing soupçonne qu’on cherche un coupable, il défendra ses volumes. La seule version qui fonctionne est celle où chacun y gagne quelque chose : le marketing obtient enfin la preuve de ce qui marche, les commerciaux cessent d’être inondés de contacts sans projet.

Les angles morts

Le premier angle mort est la comparaison avec des repères qui ne vous concernent pas. Les guides américains citent un passage de lead marketing à lead commercial autour de 13 %, avec une fourchette de 10 à 20 % que reprend HubSpot, et présentent ce chiffre comme sain pour un éditeur de logiciels. Une PME industrielle qui vend des équipements à 18 000 € avec un cycle de plusieurs mois n’a ni le même entonnoir, ni les mêmes volumes, ni les mêmes acheteurs. Utilisez ces repères pour vous situer dans un ordre de grandeur, jamais pour vous féliciter ou vous alarmer.

Le deuxième est l’attribution au dernier contact. Un acheteur industriel peut télécharger votre guide en janvier, revenir par une recherche sur votre nom en mai, puis demander un devis en juin. Si vous créditez uniquement la demande de devis, vous sous-estimez le guide, et vous risquez de le supprimer alors qu’il a préparé la vente. C’est pourquoi il faut conserver l’étiquette de la première source en plus de celle du dernier contact, et lire les résultats par cohorte, en regardant ce que sont devenus, six et neuf mois plus tard, les leads d’un trimestre donné. Un lead qui ne se transforme pas en trois semaines n’est pas forcément un mauvais lead.

Le troisième est le petit nombre. Avec dix ou onze signatures par trimestre, une affaire de plus ou de moins modifie votre résultat de près de 9 %. Ne tirez jamais de conclusion définitive d’un trimestre isolé. Lisez sur douze mois glissants, et acceptez de décider avec une part d’incertitude, comme vous le feriez pour n’importe quel investissement.

Le quatrième est le tri invisible. Beaucoup de commerciaux écartent d’eux-mêmes les leads qu’ils jugent faibles, sans le noter ni le dire. Ce tri est souvent pertinent, mais s’il n’est pas tracé, il fausse tous vos chiffres et il empêche le marketing d’apprendre quoi que ce soit. Imposer un statut et un motif, même en deux clics, protège les deux équipes.

Le cinquième est le déplacement du jeu. Quand vous aurez remplacé le taux de conversion par le taux de transformation en clients, la loi de Goodhart continuera de s’appliquer. Un marketing jugé uniquement sur les signatures pourrait finir par ne livrer que des demandes faciles, celles de clients déjà acquis. C’est pourquoi le framework ajoute la valeur en euros et le temps commercial, et pourquoi il faut garder un œil sur la part de nouveaux clients dans les signatures.

Le sixième est la tentation de l’automatisation. Mettre en place un système de scoring avant d’avoir écrit la définition d’un bon lead revient à automatiser un désaccord. Le scoring est utile, mais il suppose une donnée propre, des critères validés et assez d’historique pour calibrer les pondérations. Dans une structure de cette taille, trois critères bien choisis et vérifiés à la main valent mieux qu’un modèle sophistiqué que personne ne comprend.

Conclusion

Un taux de conversion n’est ni bon ni mauvais, il est incomplet. Il vous dit si votre site sait attirer des coordonnées, pas si ces coordonnées ouvrent des commandes. La PME de notre exemple n’a commis aucune faute grossière : elle a appliqué des bonnes pratiques et célébré le chiffre qu’on lui montrait. Son erreur a été de s’arrêter au chiffre facile à obtenir, alors que celui qui comptait se trouvait deux étapes plus loin, chez les commerciaux, dans des statuts que personne ne remplissait.

Un bon marketing ne cherche pas à maximiser le nombre de leads. Il cherche à maximiser les signatures par euro dépensé et par heure commerciale, à partir d’une définition du bon lead que les deux équipes ont écrite ensemble. C’est moins spectaculaire qu’un taux qui bondit de 72 %, et c’est infiniment plus utile quand il faut arbitrer un budget ou défendre une action devant la direction.

Commencez petit. Lundi prochain, prenez les leads du dernier trimestre, séparez-les par source et demandez-vous, pour chacune, ce qu’elle est devenue. Si la réponse est « nous ne savons pas », c’est déjà une information précieuse, et c’est exactement par là que le framework SUIVRE commence.